ERP LOGISTICS

So sieht’s aus – ERP-Einführung aus Projektleiter Sicht

Der erfahrene Projektleiter Marco Egger erzählt, wie er als Partner die ERP-Einführung bei Kunden erlebt. Spontane Wünsche, unvorhergesehene Situationen und versteckte Stolpersteine sind nicht die einzigen Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt.

Geschafft, der Interessent und später Lead ist zum Kunden geworden. Der unterschriebene Projektauftrag flattert auf den Tisch. Die Freude in unserem Team ist gross, hat sich doch der Aufwand während der Angebotsphase gelohnt. Sofort wird der Neuauftrag in unserem Intranet publiziert, die Vorleistungen verdankt.

Kickoff – seid ihr alle da?

Das Schöne beim Kickoff unserer neuen ERP-Projekte ist jeweils, dass man nicht bei null anfängt. Der designierte Projektleiter ist bereits früh in der Akquise an Bord. Dank der vielen Analysen, Präsentationen und Workshops vor der Auftragserteilung verfügt unser Projektteam bereits über gute Grundlagen für die Systemimplementierung. Hinzu kommt, dass uns der Kunde schon kennt und weiss, mit wem er es zu tun hat. Gegenseitige Sympathie und Wertschätzung sind für den Projekterfolg genauso wichtig wie ein respektvoller Umgang und eine Prise Humor. Die Chemie muss stimmen, das weiss ich aus Erfahrung. Beim jetzigen Projekt bin ich sehr zuversichtlich. Das Vertrauen ist da. Die anwesenden Key-User sind topmotiviert und freuen sich auf das gemeinsame Abenteuer. Mit dem Kundenprojektleiter stelle ich die Projektorganisation vor. Die Aufbau- und Ablauforganisation im Projekt wird erläutert. Die Rollen werden geklärt.

Was - Entlastung von Tagesgeschäft?

Im Vorprojekt hat sich früh gezeigt, dass es sich beim Projekt nicht nur um eine Einführung von Software handelt. Vielmehr haben wir es mit einem Unternehmensprojekt zu tun. Prozesse werden hinterfragt, um Optimierungspotenzial zu finden. Treiber für das Bedürfnis war schliesslich die Einsicht, in den Geschäftsprozessen die Produktivität namhaft zu steigern. Die Key User sind also im hohen Masse gefragt und nehmen zur Kenntnis, dass sie für das Projekt vom Tagesgeschäft zu 20% entlastet werden. Die einen schmunzeln und denken, wie schön das doch auf dem Papier steht. Anderen steht der Schreck ins Gesicht geschrieben. Dritte nicken.
Dieses Zugeständnis von der GL zu erhalten ist ein zentraler Punkt für den Projekterfolg. Den Key Usern wird somit der Rücken freigehalten und das Bewusstsein für das Volumen der anstehenden Aufgaben wird geschärft.

Planung ist die halbe Miete

Dass wir den Zuschlag für dieses Projekt erhalten haben, lag unter anderem auch an unserer einfachen Projektmethodik. Diese ist in transparente Phasen aufgebaut mit klaren Inhalten, klaren Abgrenzungen und vordefinierten Meilensteilen.
Ressourcenplanungsdoktorarbeiten und komplexe Projektführungstools tragen selten im genügendem Masse zum Gelingen eines Projektes bei. In der Einfachheit liegt die Würze. Auch in diesem Projekt genügt ein Projekttermin- und Phasenplan mit Meilensteinen, eine Pendenzenliste und ein Regelwerk wie miteinander kollaboriert wird.

Kommunikation ist alles

Finger weg vom Job als Projektleiter, wer nicht gerne mit Menschen zu tun hat. Die Kommunikation mit dem Gegenüber ist der Schlüssel zu den Kundeninformationen, welche ich für meine Aufgaben brauche. Dabei muss ich mich mit einem Vertriebsleiter genauso verständigen können, wie mit dem Geschäftsführer oder dem Lagerverantwortlichen. Fachliche und soziale Kompetenz sind gefragt, wenn mir jemand klarmachen will, dass das alte System viel besser wäre oder die ganze Firma bald den Bach runtergehen würde. Oft steckt die Befürchtung dahinter, Aufgaben abzugeben oder neue Dinge zu lernen. Mein probates Mittel: Ich versuche, diese Menschen ernst zu nehmen. Kurz ich höre zu!

Einsatz im Datendschungel

Erstaunlich, was man alles zu Tage fördert, wenn man sich durch den Datendschungel kämpft. Da wurden im alten System Datenfelder regelrecht verbogen. Manchmal stösst man auf Informationen, welche nicht einmal mehr der älteste Mitarbeiter interpretieren kann. Ein teuflischer Mix aus Abkürzungen, Beschreibungen, Zahlen und sonstigen Zeichen verbindet sich mit unzähligen separaten Exceltabellen zu einem undurchdringlichen Urwald. Doch als digitaler Tarzan bin ich genau für solche Fälle da. Wege zu finden, wo es kein Durchkommen gibt, sind meine Spezialität. Manchmal muss ich allerdings den Kunden auch klarmachen, dass es besser ist, die Auftragsdaten von 1977 doch nicht ins neue System zu übernehmen. Bereits schon in der Detailanalyse frage ich den Kunden bei derartigen Situationen nach dem warum und was mit den so übernommenen Daten erreicht werden soll. Die Einführung ist immer eine Chance zum Abschneiden alter Zöpfe oder Lianen, um in der Dschungelsprache zu bleiben. In aller Regel ergeben sich das bewusste Ausgrenzen derartiger Übernahmen von Produktivitätssteigerungen.

Wünsch dir was? Schau’n wir mal

Der Appetit kommt bekanntlich beim Essen. Ich empfinde es immer als Kompliment, wenn meine Kunden Freude an der neuen Software haben und kreativ werden. Allerdings kann ich nicht jeden Wunsch spontan erfüllen, auch wenn ich es eigentlich wollte und es meinem Dienstleister Empfinden entsprechen würde. Einerseits würde das den zeitlichen und finanziellen Budgetrahmen sprengen, andererseits muss ich mich auch an die abgemachten Projektvorgaben halten. Dieser Sachverhalt stellt ein klassisches Projektleiter-Dilemma dar.
Aber dafür haben wir unseren Projektausschuss. Anwenderwünsche werden besprochen und fliessen über das Changemanagement ein. Oder sie werden für eine spätere Projektphase vorgemerkt. Falls das Anliegen des Anwenders nicht realisiert werden kann, wird das umgehend mit einer nachvollziehbaren Begründung kommuniziert. Auch hier gilt, Kommunikation und Abgrenzung ist alles.

Jetzt wird’s heiss

Die Umsetzungsphase gemäss Terminplan neigt sich dem Ende zu. Der Produktivstart rückt näher. Die Meilensteine sind geplant, Arbeitspakete geschnürt, Ressourcen gebildet. Trotzdem kommt jetzt, auch in diesem Projekt, eine heisse Phase. Rückstände in der Lösungsfindung wegen Kapazitätsengpässen weil der Vertrieb jetzt doch, während des ERP Projekts, noch eine zusätzliche Kampagne fährt und sich dadurch für diesen Key User andere Prioritäten ergeben haben oder einfach nur die falsche Einschätzung des Aufwandes für die Key User in der Umsetzungsphase sind die Gründe für den erhöhten Puls. Auf jeden Fall gibt es Tausend Gründe warum Arbeiten nicht pünktlich abgeliefert und Workshops kurzfristig abgesagt werden. Wer jetzt als Projektleiter nicht seine Sensorik schärft und sich durchsetzt, findet sich früher als im Lieb ist, in einem go live Verschiebungsantrag wieder.
Jetzt zahlt sich aus, dass wir uns regelmässige Projektstatusmeetings gönnten, um früh den Puls aufzunehmen. Jetzt holen wir den Benefit aus den Abmachungen, die wir beim Kickoff kommuniziert haben zurück. Jetzt können wird den Spiegel vorhalten und die Emotionen wieder in die richtigen Bahnen lenken. Jetzt heisst aber auch «Mut zur Lücke» zu haben. Vielleicht auch einmal eine 80:20 Lösung stehen lassen oder eventuell einen Prozess halt nach dem go-live anzupacken.

Der grosse Tag

Und dann kommt er, der grosse Tag des Produktivstarts. Auf einen Schlag beginnen alle Zahnräder sich ineinandergreifend zu drehen, aus Theorie wird Praxis. Trotz der ausgeprägten Testphase, trotz eines Blumenstrausses aus Erfahrung bleibt immer ein Restunbehagen ob wir auch wirklich an alles gedacht haben. – Der erste Lieferschein kommt aus dem Drucker, das erste Paket steht versandbereit im Warenausgang, die Etiketten sind geprüft die Rechnung ist in der Schnittstelle zum Abholen bereit. – Ein gutes Gefühl.

Nach dem Projekt ist vor dem Projekt

Nutzen wir den Elan nach der befriedigenden Einführung für das Aufgleisen der Folgeprojekte. Denn die Begleitung des Kunden nach der Einführung stellt sich aus Erfahrung zur produktivsten Zeit des gesamten Projekts heraus. In vielen Fällen mussten aus Kosten- und Zeitgründen nutzenstiftende Prozessanpassungen verschoben werden. Das Software Know-How hat sich in der Zwischenzeit so gesteigert, dass jetzt auch Key User Potentiale erkennen. Sie bilden nicht einfach nur die alten Prozesse ab. Sie stehen mit der neuen ERP Lösung im Alltag. Diese Chance gilt es zu packen. Wir empfehlen daher in jeden Fall nach einer kurzen Beruhigungsphase sich dem KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) zu widmen. Allerspätestens sollen die jährlichen Updates mit Projekt Charakter eingespielt werden. Das nicht nur um Investitionssicherheit zu garantieren, vielmehr ist es ein von aussen getriggerter Takt zur Hinterfragung des eigenen Tagesgeschäfts.